企业信息化战略规划是企业根据自身的实际情况对信息化建设进行的一个全局的观察和分析，最根本的作用在于为企业信息化建设提出一个纲要性的目标和指导，使得信息化建设与业务的结合上更缜密细致，目的性、计划性更强。

    目前，国内不少企业的信息化开发和应用陷入了不同程度的困境，致使企业的信息化项目处于上下两难的尴尬局面，甚至成为企业的包袱。造成这种现象的原因很多，最重要的是缺乏科学的信息化战略规划。

    企业信息化战略规划需要巨额投资，因此必须根据企业内外部条件和企业战略慎重实施，必须按照“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施、推广应用”的指导方针，才能发挥投资的最大效益。很多企业没有从实现企业战略和商业利益角度考虑对信息技术的投资进行总体规划，也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响，而是单纯为技术而技术，盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术仅在局部环节处理上提高效率、或是形成设备的闲置和投资的浪费。  

理想的信息化模型

在树立了正确的信息化理念后，心中还应该有一个信息化的理想运营模 型来指导企业信息化的推进。德国 I DSScheer公司 （现为SoftwareAG）曾经 有一张关于信息化的整体运营模型图值得借鉴，该模型强调以流程为核心， 系统地描述了企业战略、业务流程与IT系统这三者之间相互依存的关系 （如图所示）。

该运营模型在体系架构上将企业的信息化运行模型分为了策略层、设计／ 控制层和操作层三层体系架构，每个层之间相互关联，其中：

● 用 “眼睛”代表流程策略层：也就是要站在企业发展战略的高度来考 虑流程，并且强调流程创新。例如华为所提出的IPD、ISCM流程策略， 就是建立在战略的高度来进行的，因此即便是细节可能出现问题，但大的方向是正确的。

● 用 “大脑”代表流程设计／ 控制层：在流程策略确定后，要成体系的规 划企业的业务流程，可以先借助最佳实践来规划流程，在规划好的基础上通过流程分析器等科学手段进行流程仿真、模拟 （类似于沙盘演练），在此基础上对已经制定的流程策略进行调整，而非单纯地依靠经验。

● 用 “手”代表流程操作层：在好的战略和规划前提下，如果没有强有 力的执行力，将是一纸空谈，而操作层是以IT体系为支撑的，通过配 置、定制和生成等手段用IT系统来实现规划好的流程，IT系统实现时 所强调的是流程整合和流程自动化，而非割裂的 CRM、SCM、ERP系 统或功能，是以业务为核心而实现整体的 IT架构 （也即是通常讨论的 IT支撑企业战略的落地）。 该运营模型在运行模式上，形成两个体系的闭环系统，有效地推动了流 程的持续改进和创新，而非现今企业普遍存在的 “IT一上，流程就死；流程 一变，IT就乱”的被动局面。

● 小闭环系统：也就是存在于策略层与设计／ 控制层之间，这个时候的调 整与 IT系统没有直接关系，但其一方面在战略层将流程的体系结构和 应用程序的体系结构考虑进去了，实现了流程体系和 IT体系之间的衔 接；另一方面在流程模拟的环节中，已经将IT的可实现性考虑进去了， 因此一旦确定优化的流程，IT的实现也是水到渠成。

● 大闭环系统：也就是流程的优化源于IT系统的运营，在IT运营的过程 中对业务流程进行监控 （这往往是很多 IT系统未考虑到的，也是比较 难以实现的），通过对流程进行绩效衡量、流程挖掘、标杆对比及平衡 记分卡等有效操作，来对流程提出优化建议 （这也是通常所说的 IT推动流程变革），流程建议一旦出台，将回到小闭环进行综合评估。

● 大、小闭环配合：通过大、小闭环的配合，一方面较好地解决了企业中 “变”与 “不变”的和谐问题，变在上层，不变在执行层；另一方 面给了IT系统一个相对稳定的环境 （大家都知道 IT系统实现和运维， 最头疼的就是朝令夕改）。 该运营模型在实现方式上，强调IT与业务流程的紧密结合，IT系统贯穿 整个体系。

● 规划阶段：依靠IT系统对流程体系进行管理和科学的评估，企业的流 程体系是一个分层的网状结构，而非目前很多公司所说的端到端的链结构，如果没有专业的流程管理工具，很难想象如何管理并合理地评估如此复杂的流程体系，更难想象的是在没有对流程体系进行合理科 学规划的前提下所实施的IT系统的最终结果。

 ● 实现阶段：流程规划完成后，需要通过 IT系统来实现其自动化，因此 需要规范和固化相关流程，并在实际运营中通过积累大量有价值的数据信息来为流程优化做准备。

 ● 优化阶段：在IT运行的过程中，要对流程提出优化，也需要IT系统的 支撑来实现对流程绩效的衡量 （类似于汽车出了问题，会有相应的测试仪表，通过测量几个关键指标，就能找到故障的症结）。

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