李善友曾说过: 没有好的思维模型, 再多的知识积累, 也是低水平的重复.
以色列系统创新思维方法SIT
以色列是个小国, 他们的资源(人) 比较少, 目前人口7.8百万. 有了限制, 所以他们在碰到问题都会思考怎么去解决,长期实践下来,就形成了一套方法论.
为什么创新可以复制: 是因为创新可以分解分析, 并且可以找到背后的逻辑.
SIT公司成立于1996年, 总部位于以色列特拉维夫, 在五大洲均有分部. 在2014年进入中国.
SIP对创新是如何定义的呢
创新本身不是目标, 只是可以帮助我们实现目标的工具.
1.新的;
2.有价值的;
3.可行的
首先, 肯定是新的, 当一个想法出现的时候, 肯定是不能面对所有人的,所有情景的. 可能只是对某一类人有价值, 再去考虑其可行性. 也有可能创造改变行业的一些创新模式或者产品.
常见创新的类型
增量式创新: 只要与以往有一些不同, 都算是创新.
颠覆式创新: 从前完全没有, 完全不一样的.
其实一般颠覆创新, 很多时候也不是凭空出来的. 都是增量创新, 到了某个极限点, 就产生了颠覆性的创新. 所以也常说: 微观可以改变世界.
创新空间
第一空间: 现有技术 + 现有市场 = 第一创新空间. 更多的是优化
第二空间: 现有技术(可能尚未使用) + 新市场 = 第二创新空间.
第三空间: 全新技术 + 全新市场 = 第三创新空间.
我们当前更多的是第一空间, 也是就是增量式的创新, 当到达某个临界点后, 就可能会进入第二空间.降低预期, 切勿眼高手低
在创新时, 常用的五大工具
乘法
除法
减法(冲击力最大)
属性依存
任务统筹
创新的阻碍
某一个物体或者状态只有一种特定的形式, 排查其他的所有可能----认知思维定势.
常见的思维定势有3种类型:
比如 我们很容易把某个产品或者某项服务圈定在原本的隶属范围内, 它就应该这样的形式存在 eg: 拉杆箱&&车上的轮子(1972年, 行李箱才有轮子.1978年,现代拉杆箱的雏形) ----结构型思维定势.
比如: 我们把某种功能赋予某种物体的倾向, 限制了我们将事物只能以传统的功能使用 ----功能型思维定势.
比如: 把产品的变量之间的关系和相关性认为是静态的, 永久不变的. 导致我们忽略了改变这些相关性去创造新结构的可能性----关系型思维定势.
创新的原则
盒内原则
我们可以从其官网, 看到这样一段话: 帮助企业利用他们的核心竞争力和现有资源从内部发展他们的业务, 即"盒内创新"
将思维"限制"在一定范围内, 围绕着主题展开思考, 最终找到解决问题的方法. 为什么要说限制呢, 我们平时总是有各种各样发散的思想. 但是我们可能不会把这些都去做. 因为过于发散的时候, 我们的思维会混乱, 更多的是我们的好奇心去得到满足. 所以我们要围绕着手里现有的东西, 去构建一个盒子. 当我们向问题靠拢的时候, 可能只有几个答案. 但是这些答案更具创造力, 成本也会更低. 平时我们可能不会关注自己有什么资源. 会忽略掉(认知上的定势). 当我们凝聚焦点的时候, 就会发现它可以有出乎意料的功能.
形式为先,功能次之
我们平时在思考一个想法的时候, 可能更多的时候, 是去想功能, 而不是形式. 而功能是在已知的范围内思考. 形式才是在思考未来.
FFF
Function Follows Form 创新七步法
现有产品—>思考工具(上面的乘除减等5个工具)来调整—>虚拟产品—>我们应该这么做吗—>我们如何去做—>调整.
现有产品通常会有3个重要因素(如下), 才会推动到虚拟产品;
比如我们有一个痛点, 比如扫地很累, 所以去做自动扫地机器人.
或者我们扫地满足了, 但是还需要拖地, 所以增加需求, 去做了自动扫拖一体机.
还有可能我们没有任何痛点,就是单纯的想改变.
FFF原则如何推动并促成创新成果
1.尽量会在认知上的挑战,但是想象虚拟情景并深入挖掘其潜在价值, 可以帮助我们发现以前从未预见的需求,细分市场和机会.
2.新想法更加切实可行, 因为他不仅基于现有知识和能力而产生, 还通知了可行性的检验并有所调整, 以克服可预见的挑战;
3.通过系统性地探索现有情况和产品中的各种可能性,我们可以打造一个长期的创新计划和产品线,而不仅是一次性的新奇产品.
SIT的流程可以帮助创造有意的"意外", 让意外可控的发生
