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632

面临三大挑战:系统全面替代的风险、项目与业务同步开展的矛盾、无处不在的惯性阻碍。

既然做的是前所未有的事,就必然存在不适应、不习惯、不理解、不配合等各种阻碍,也必然存在思维惯性、组织惯性、工作惯性、行为惯性等固有阻力。

没有坚定的决心,没有坚决的管理,没有坚持的团队,是不可能做成632项目的。

项目组内还分有专职人员、兼职人员、外部顾问,担任各个项目组负责人的级别也都不低,即使是组员也要求骨干才能进入。

632项目从2012年9月启动,到2016年12月全面复制完成,历经4年零4个月,分成4个阶段推进。

2013年2月,美的选择由麦肯锡来开展企业流程框架咨询项目(EPF),由安永开展主数据咨询项目(MDM),3月份成立主流程、主数据咨询项目组。

至此,不论是外部咨询机构,还是内部项目成员,都已经准备完毕。

这一阶段,是全面进行流程优化和数据清理的阶段

选取了两个试点事业部:家用空调事业部、厨房电器事业部。

家用空调事业部代表大家电品类,厨房电器事业部代表小家电品类,不论从规模还是可推广性,都非常典型。只要这两个事业部能成功,那么就可以进行全面复制。

要有IT方案,必须先有业务方案。

2014年3-4月,完成业务方案的输出。5月,输出详细的集成IT方案。

1. 一号位坚定不移的决心

632的项目考核非常严格,要求每周必须有进展,每周项目组长给总经理汇报,每月总经理给方洪波汇报。

当然,项目的奖励也是非常巨大的,集团最后给整个632团队的奖励金额达到500万,各事业部也有内部奖励。

整体来说并没有急于一时,而是追求每一步的成熟和成功。

看完美的632的全貌,不由得感慨:越是巨大的改变,越需要艰苦卓越的付出和科学的做法。


流程优化是数字化的前提,说白了就是,“要想数字化,先要流程化”

主要看是否存在以下5种问题:

1. 业务流程片段化、分散化,各自为政;

2. 经营过程不可视,过程风险不可控;

3. 企业大而不强,尤其无法充分体现规模协同效应;

4. 部门墙厚重,业务无法拉通,效率低下;

5. 解决问题沟通成本高,“人治”管理方式越来越困难。

流程管理才真正支撑企业管理标准落地,确保企业核心经营准则实施,以及推动各项规范红线的落地与刚性执行。

流程是统一的基线,是一致的工作语言,是相同的做事逻辑。

识别断点、聚焦痛点、专项推动、改善提升。

先把业务模式和场景整理出来



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