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PMP学习笔记《第三章 项目经理的角色》

1、项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。

PMP学习笔记《第三章 项目经理的角色》_项目管理

 1)项目经理是整合者,是在做整合管理。

2)项目经理是协调者,协调管理团队。 

3)项目经理是沟通者,要时刻保持与相关方的沟通。 

2、项目经理从三个方面进行管理:

项目的管理、干系人的管理、团队的管理

项目干系人(相关方):

StakeHolder 干系人、利益相关者、利害关系者、相关方:是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。这里说的干系人,不仅仅是一个人,可以是一个群体、一个组织。

PMP学习笔记《第三章 项目经理的角色》_软考_02

 

1)与项目有关的都是干系人:

发起人、也叫赞助人、条件创造者 sponsor:项目领导者,提供资源的个人或者团体,始终推动项目的进展,包括游说更高层的管理人员,获得组织对项目的支持。处理一些超出 pm 控制范围的事项,比如当项目风险很大的时候决定是否继续开展项目活动。

客户:项目产品的购买者。

用户:项目产品的使用者。

卖方:乙方、供方、供应商、分包商。

业务伙伴:合作伙伴

业务部门、高级管理层、职能经理、项目团队成员、pm、pmo、指导委员会等等,都是干系人。 

2)干系人有可能积极或消极影响项目目标,pm 要有效管理干系人的期望,鼓励干系人积极参与到项目中去,促使项目成功

3、项目经理对项目的影响:

(1)项目经理对项目的影响:

——领导团队,实现项目目标和干系人期望;

——利用可用资源,平衡相互竞争的制约因素;

——充当发起人、团队成员和其他干系人之间的沟通;

——使用软技能来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标,以达成共识;

最优秀的项目经理之所以脱颖而出,是因为他们展现了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度

(2)项目经理对组织的影响:

——项目经理需要积极地与其他项目经理互动;

——项目经理在组织内扮演强有力的倡导者角色;

——项目经理致力于提高自己在整个组织内的项目管理能力和技能,并参与隐形和显性知识的转化或整合计划;

项目经理还应致力于:

a)   展现项目管理的价值

b)   提高组织对项目管理的接受度

c)   提高组织内现有 PMO 的效率

为了实现项目目标,项目经理需要与所有相关经理紧密合作

(3)项目经理对行业的影响:

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势,获得趋势信息,并思考该信息对当前项目是否有影响或可用,这些趋势包括:

产品和技术开发

新的且正在变化的市场空间

标准

技术支持工具

影响当前项目的经济力量

过程改进和可持续发展战略

(4)项目经理对专业学科的影响

对项目经理而言,持续的知识传递和整合非常重要,包括:

——在本地、本国和全球层面(如实践社区、国际组织)向其他人士分享知识和专业技能

——在以下专业领域参与培训、继续教育和开发:

项目管理专业(如大学、PMI)

相关专业(如系统工程、配置管理)

其他专业(如信息技术、航空航天)

(5)项目经理对跨领域的影响

针对组织的价值,专业的项目经理可以选择指导和教育其他领域(如生产、市场、销售、财务等)专业人士学习和掌握项目管理方法

项目经理可以出任非正式的宣传大使,让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势

4、项目经理的能力

PMP学习笔记《第三章 项目经理的角色》_PMP_03

(1) 技术项目管理:指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。

(2) 战略和商业管理技能,包括从高层视角纵览组织概况,并有效谈判和执行有利于战略

调整与创新的决策和行动的能力

(3) 领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力,包括谈判、抗压、沟通、问题解决、

批判性思考和人际关系技能等基本能力。

1)Dealing with People 人际交往:研究人的行为和动机,激励团队为其干活;

2)顶尖的项目经理积极主动且目的明确,运用权力把事情做好。

5 、项目经理有五种权力:

a、正式权力(Formal),也叫合法权力(Legitimate)由项目章程授予的权力,由项目经理职位(Positional)而定的权力,项目经理的正式权力往往是不足的,因为默认在矩阵组织里工作,资源、预算都不由pm 单独掌握,需要和职能经理协商。

b、奖励权力(Reward),给予奖励的权力

c、惩罚权力(Penalty)或强制权力(Coercive)

d、参照性权力(Referent)暗示,基于项目经理与职位较高者的关系、威望或魅力,项目经理成为别人的参照对象

e、专家权力(Expert),作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力

练习题:

某公司建立了一个项目管理办公室,用于协调和管理其众多项目。公司的 PMO 提出了一个具体的项目组织结构建议,并作为标准在全公司实施。该组织结构特点是设置了享有中高级权力(包括控制项目预算)的全职项目经理和全职管理人员。该 PMO 提出了何种组织结构?

A、 强矩阵 

B、 弱矩阵

C、 项目型

D、 职能型 

答案:A。中高级权力的 PM,管理人员是全职,这是强矩阵组织结构。

 

很小或没有职权的项目经理属于下列哪一种组织类型组成部分?

A、 弱矩阵

B、 职能型

C、 强矩阵

D、 平衡矩阵

答案:B。很小或没有权力的 PM 是职能型。

 

你在不同文化、不同部门间,负责一个项目,请问在什么组织类型中?

A、项目型

B、职能型

C、矩阵型

D、完全项目型

答案:C。矩阵型:适合跨部门、跨专业的项目,提高资源的使用效率;

 

一家公司的管理团队希望雇佣一名资源来管理对公司现有产品的软件升级。该产品是某个部门多个产品的其中一个产品,且该部门还有其他重要活动。那么应该选择下列哪一个候选人来管理软件更新?

A、经验丰富的软件开发人员

B、外部顾问

C、部门经理

D、兼职项目经理

答案:D。产品的软件升级作为一个项目来进行,产品是部门内多个产品之一,并且这个部门还有其他重要活动,说明这个项目并不那么重要,是职能型或弱矩阵式组织。PM 是兼职。专门请一位外部顾问,太浪费资源了,排除 B。

 

发起人因费用超标要终止项目,关键干系人不同意,关键干系人认为项目不能仅仅用钱衡量。项目经理需要做一个经验教训总结报告,该文件属于以下哪一项?

A、组织过程资产

B、项目管理计划

C、风险管理计划

D、事业环境因素

答案:A。经验教训总结报告存档在组织过程资产中。

 

一个项目经理刚接手一个新项目,该项目和他以前做过的一个项目类似。为了借鉴以前项目的经验,他应该先查看哪份文件?

A、项目章程

B、项目管理计划

C、历史信息

D、合同

答案:C。为了借鉴项目的经验,应该查看历史信息。历史信息属于组织过程资产,里面有以往项目的成功经验与失败教训。

 

一家公司的组织形式是每个职能经理负责各自的项目部分。在这种类型的组织中,项目经理 的典型角色是什么?

A、协调员和催交员

B、分包商

C、主管

D、项目组合经理

答案 A,职能经理负责项目部分,说明是职能型组织或者弱矩阵,pm 角色是联络员或者协调员。


项目经理拥有全部权力的组织结构类型是? 

A、 弱矩阵组织

B、 平衡矩阵组织

C、 强矩阵组织

D、 项目型组织

答案:D。拥有全部权力 pm。

 

项目经理之前受雇于 A 公司——职能组织。目前,该项目经理就职于 B 公司——强矩阵组织。该调动属于平级调动,项目经理工资没有增加。项目经理在 B 公司的新职责是什么?

A、 项目组合管理和战略开发

B、 责任保持不变

C、 预算和资源 

D、 人员雇佣和晋升

答案:C.职能型组织和强矩阵组织对于 PM 是对预算和资源的掌控不同。

 

项目经理从平衡矩阵型组织结构向各部门工作相互独立的组织结构改变。这对项目经理的可用资源和预算控制有何影响?

A.  可用资源减少并且对预算的控制降低

B.  可用资源增加并且对预算的控制降低

C.  可用资源减少并且对预算的控制增加

D.  可用资源增加并且对预算的控制增加

答案 A,各部门工作相互独立的组织结构,就是职能型组织。平衡矩阵变为职能型。


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