一、项目章程的内容。审约描目假权总+风险
1、审批的要求；2、项目约束；3、项目描述和产品描述；4、项目的目的和启动项目的理由；5、项目目标和干系人的期望；6、项目假设；7、授权的项目经理及其责权；8、项目发起人或批准项目的人地姓名、权力；9、总体里程碑计划；10、总体的预算；11、项目总体的描述，包括范围和需求描述；12、主要的风险。
二、项目章程的作用。合法权力由目标
1、承认项目的合法地位；2、授权的项目经理及其责权；3、通过叙述项目启动的理由，将项目和执行组织的运作与战略计划联系起来；4、明确项目的目标。
三、项目管理计划的内容。过目变绩配，关模问项干
1、项目的目标及完成目标所需的工具、技术、方法、过程；2、变更管理流程；3、维护绩效基线的完整性；4、项目配置管理计划；5、关键管理评审；6、选择的生命周期阶段；7、选择的生命周期模型；8、遗留问题；9、未定决策；10、项目沟通管理计划；11、项目概述；12、项目干系人；13、项目总体的技术解决方案。
四、项目管理计划的辅助计划（子计划）
1、范围管理计划；2、进度管理计划；3、成本管理计划；4、质量管理计划；5、过程改进计划；6、需求管理计划；7、人力资源管理计划；8、沟通管理计划；9、干系人管理计划；10、风险管理计划；11、采购管理计划。
五、项目管理计划的其他内容。历表库四基线
1、资源日历；2、里程碑列表；3、风险库；4、范围、进度、成本、质量四基线。
六、项目人力资源管理计划的内容。
1、人员配备管理计划；2、组织结构图；3、岗位和职责描述。
七、项目人员配备管理计划的内容。守表安时力培组
1、遵守的规定；2、表彰和奖励；3、安全性；4、时间表；5、人力资源释放安排；6、培训7、组建项目团队。
八、项目风险管理计划的内容。风预角汇概方跟+计修
1、风险类别；2、预算；3、角色和职责；4、汇报格式；5、风险概率和影响分析；6、风险概率和影响矩阵；7、方法论；8、跟踪；9、计时法；10、修正的风险承受者容忍度。
九、项目沟通管理计划的内容。频方收发上表干
1、沟通频率；2、随着项目的进展，调整和更新项目沟通管理计划的方法；3、有效的信息接收者；4、信息发送者；5、上报过程，包括时间计划和管理链；6、通用词语表；7、项目干系人的沟通需求。
十、如何召开有效的会议。
1、事前建立例会制度；2、发布会议通知；3、制定会议规则；4、放弃可开可不开的会议；5、明确会议目的及所要达到的期望；6、可借助视频设备；7、总结和提炼；8、在开会前，将有关文件资料发给参会者；9、形成会议纪要；10、做好会议的后勤保障工作。
十一、项目冲突产生的原因。
1、多个上级领导；2、高压环境；3、责任模糊；4、新科技。
十二、PMI确定的7种冲突源。
1、人员；2、进度；3、成本；4、技术；5、资源；6、项目优先级；7、管理过程。
十三、解决项目冲突的方法。
1、解决问题；2、强制；3、妥协；4、撤退；5合作；6、求同存异。
十四、配置库的内容。
1、开发（动态）库；2、受控（主）库；3、产品（静态）库；4、备份库。
十五、配置项的内容。
1、属于产品组成部分的工作成果：需求文件、设计文件、源代码、测试用例、软件运行过程中所需的各类数据。2、属于项目管理过程中形成产生的各类文档：项目计划、工作计划、质量报告、项目跟踪报告。
十六、成本失控的原因。方特技意组规模+范进质
1、项目成本控制的方法存在问题；2、对项目特定认识不足；3、技术的制约；4、项目经理、开发人员、实施人员缺乏成本意识，铺张浪费；5、项目组织制度不健全；6、项目规模不合理；7、项目进度、范围、质量管理存在问题，导致成本增加。
十七、项目工作绩效报告的内容。三资进财目，执效预变更
1、如何使用资源完成项目；2、项目总投入，资金落实情况；3、项目资金支出情况；4、项目进展情况；5、财务制度执行情况；6、项目目标实现情况；7、项目执行过程中，发现问题、解决方案、改进措施情况；8、项目主要效益；9、项目团队绩效；10、预测；11、变更请求；12、其他需要说明的问题。
十八、企业采用外包管理模式有何收益或目的。现时降专改成效
1、现金流通；2、增加额外的管理时间；3、降低投资；4、专注于核心服务；5、取得专业知识；6、转移风险；7、改善品质；8、改善服务；9、降低成本；10、提高效率。
十九、详细可行性研究报告的内容。投人概现设，组合需经培
1、投资估算、资金筹措计划；2、人力资源计划；3、项目概况；4、现有设施、资源情况分析；5、初步设计技术方法；6、项目组织计划；7、合作、协作；8、经济和社会效益分析；9、项目实施进度计划建议；10、技术培训计划；11、确定需求。
二十、改进项目沟通的措施。指会冲风设技版原系
1、指挥室；2、有效的会议；3、良好的冲突管理；4、使用（把握）更好的沟通风格；5、发展更有效地沟通技巧；6、建立沟通基础设施；7、使用沟通模板；8把握沟通原则；9、使用项目管理信息系统。
二十一、项目的沟通原则。风扫升级非内外
1、采用对方能够接受的沟通风格；2、扫清沟通障碍；3、沟通升级原则；4、非正式沟通，有助于关系的融洽；5、沟通内外有别。
二十二、项目沟通存在的综合问题。物道环语态
1、沟通的双方存在物理距离；2、没有建立清晰的沟通渠道；3、分散注意力的环境，存在噪声；4、沟通双方技术语言不通；5、存在不信任的态度，敌对情绪。
二十三、项目总结会讨论的内容。沟建问绩效
1、项目的沟通2、建议和意见3、发现问题和解决问题4、项目绩效5、进度绩效6、成本绩效7、技术绩效。
二十四、项目收尾应提交的文件。一档一要两手册，两书四报告
1、项目介绍文档；2、项目总结会会议纪要；3、系统说明手册；4、系统维护手册；5、软硬件产品说明书；6、质量保证书；7、项目最终报告；8、项目最终验收报告；9、项目评估报告；10、项目审计报告。
二十五、信息系统集成项目文档验收应提交的文件。档终书手册
1、项目介绍文档；2、项目最终报告；3、软硬件产品说明书；4、质量保证书；5、系统说明手册；6、系统维护手册。
二十六、详细的项目范围说明书的内容。
1、目标、范围、边界（项目的目标、项目的边界、产品范围描述）；2、风险、进度、成本（初始的风险、里程碑、成本估算、资金限制）；3、项目可交付物及验收标准（项目可交付成果、项目可交付成果的验收标准或产品验收标准）；4、组织规范（初始的组织、项目规范）；5、制约条件（制约因素、假设条件、约束条件）；6、三个需求（项目需求、批准的需求、配置管理需求）。
二十七、配置项的状态。
1、草稿；2正在修改；3、正式发布。
二十八、详细可行性研究的方法。经市投增
1、经济评价法；2、市场预测法；3、投资估算法；4、增量净效益法（有无比较法）。
二十九、过程改进的方法（参照PDCA）。
1、分析现状；2、查找问题和原因；3、制定改进计划；4、确定改进职责；5、执行改进计划；6、检查和评估；7、总结和修正。
三十、配置项的版本控制流程。
1、创建配置项；2、修改处于“草稿”状态的配置项；3、技术评审或领导评审；4、正式发布；5、变更。
三十一、加快项目进度的方法。赶快使减改为加
1、赶工；2、快速跟进；3、使用高素质的资源或有经验的人员；4、减小范围或降低要求；5、改进方法或技能，提高生产率；6、加强质量管理，避免返工，缩短进度。
三十二、项目配置管理包含的活动。
1、制定项目配置管理计划；2、配置标识；3、配置控制；4、配置状态报告；5、配置审计；6、发布管理和交付。
三十三、项目配置管理流程。
1、建立并维护项目配置管理的组织方针。2、制定项目配置管理计划；3、确定配置标识规则；4、实施变更控制；5、报告配置状态；6、进行配置审核；7、版本管理和发行管理。
三十四、指导和管理项目执行的内容。
1、完成项目或阶段性目标；2、执行项目计划；3、获取报价；4、选择供应商；5、管理供应商；6、实施已批准的预防措施；7、实施已批准的纠正措施；8、实施已批准的缺陷修复申请；9、实施已批准的变更请求；10、管理风险；11、建立沟通；12、收集项目或阶段性数据；13、收集和记录项目经验教训；14、配备人员，管理已分配到项目中的团队成员；15、获取、管理、使用分配到项目中的资源；16、创建、验证、确认项目或阶段性可交付成果。
三十五、项目质量管理计划的内容。组资制程策改措
1、质量组织结构、人员职责；2、进行质量管理所需的资源；3、质量管理制度；4、质量管理程序；5、质量管理策略、方针、目标、制定依据；6、过程改进计划和方法；7、为质量保证提供行为和措施；8、为质量控制、保证、提高、过程改进提供措施。
三十六、项目成本估算的步骤。
1、分析和识别项目成本的构成科目；2、为每一个构成科目，估算其成本大小；3、分析成本估算结果，找出各种替代成本，并协调各成本之间的比例关系。
三十七、项目成本预算的步骤。
1、将项目的总成本按WBS层次，分解到工作包；2、将工作包成本进一步分解到其所包含的活动上；3、确定各项活动成本支出时间计划和项目成本预算计划。
三十八、项目风险识别的原则。
1、由粗到细，由细到粗；2、先怀疑，后排除；3、排除和确认并重；4、必要时，进行实验论证；5、严格界定风险内涵，并考虑各风险因素之间的相关性。
三十九、项目变更控制流程或管理流程。
1、先沟通，提出书面变更申请；2、充分评估变更带来的影响，并将评估结果通知项目干系人；3、按照规定地变更流程，交由CCB审批；4、若审批未通过，则取消变更，纳入监控；5、若审批通过，则调整和更新相应的项目计划和文件，并通知项目干系人；6、执行变更；7、记录变更实施情况；8、监控变更；9、验证变更；10、归档，结束变更。
四十、成功项目团队的特征。
1、有共同制定并遵守的工作纪律；2、有成文或习惯的工作流程，且流程简明有效；3、项目经理对项目团队有明确的绩效考核评价标准；4、团队目标明确；5、岗位明确，组织结构清晰；6、协同工作。
四十一、成本估算不准确或困难的原因。
1、过于乐观或保守的估计；2、技术的制约；3、上级领导或管理层的压力；4、项目的需求多变、目标不明确；5、信息复杂，需考虑的因素多；6、缺乏专业或有经验的人才；7、缺乏类似项目的参考；8、项目的范围不确定或尚未明确。
四十二、进行配置项版本控制的原因。规历多冲控
1、版本控制是按照一定规则保存了配置项的所有版本，避免出现配置项版本丢失、混淆的现象；
2、版本控制有利于对配置项历史版本的追溯，可以快速准确的查找到配置项的任何版本；
3、版本控制作用于多个配置管理活动中；
4、版本控制可以防止版本冲突，进行有效地统一和合并，以防止混乱；
5、版本控制使配置项处于受控状态，能够更好地进行变更管理。
四十三、配置库的作用。
1、记录和配置相关信息；2、利用配置库中的信息，评价变更结果，对项目变更控制有重要意义；3、提取配置管理过程中的管理信息，利用配置库中的信息，可以查询回答许多配置管理问题。
四十四、项目人员转移的前提条件（步骤方式）。
1、根据项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已触发；2、项目团队人员已完成工作交接；3、项目团队人员的工作衔接已告一段落或已完成；4、项目经理签发项目人员转移文件；5、项目经理签发项目团队成员绩效考核文件；6、项目经理通知所有的项目干系人；7、召开项目总结表彰大会，肯定成绩，总结经验教训。
四十五、在项目执行过程中，可能遇到的风险包括。
1、需求风险；2、市场风险；3、关键人员风险；4、进度、质量、成本等其他风险；5、政策风险；6、法律法规风险；7、团队风险；8、运行风险；9、技术风险；10、环境风险；11、预算风险。
四十六、合同签订时，应注意的内容和条款包括。
1、项目及产品的目标、范围；2、质量验收标准；3、验收时间；4、项目费用和工程款的支付方式；5、合同附件；6、法律公证；7、损害赔偿；8、合同变更约定；9、违约责任和争议发生的解决方式；10、技术支持服务。
四十七、项目经理应具备以下知识和能力。
1、行业知识、专业知识、技能；2、具备一定地组织协调和沟通能力；3、具备丰富地项目管理经验、领导能力和管理能力；4、充分深入了解、熟悉国家及项目所在地方人民政府法律、法规、规定；5、具有良好的职业道德；6、具有对社会、项目环境的认知、理解、洞察力；7、具有完备地项目管理知识体系和其他知识。
四十八、项目人力资源管理可能存在的问题。
1、项目经理缺乏必要的项目管理经验；2、项目沟通存在问题；3、未进行良好的冲突管理；4、兼职过多，没有足够地精力和时间，顾此失彼；5、项目经理没有真正进入项目管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；6、新进成员缺乏培训和全程的跟踪监控；7、没有共同制定并遵守的工作纪律。
四十九、项目整体管理可能存在的问题。
1、项目管理计划的制定不应由项目经理单独完成；2、制定完成的项目管理计划应经评审；3、未制定项目管理计划或内容不完善；4、未制定范围和需求管理子计划；5、对用户需求获取不充分；6、需求分析不到位；7、缺少需求定义环节，未定义出需求规格说明书；8、缺少需求验证环节，没有请客户一起对需求进行确认；9、没有求得项目干系人对需求的一致理解；10、没有求得项目干系人对需求的承诺；11、没有制定整体变更流程和变更控制流程；12、没有有效地管理需求变更控制；13、范围没有管好，导致范围蔓延；14、进度控制存在问题，没有充分及时评估范围变更而导致的方方面面的影响，造成进度延误；15、项目经理缺乏必要的项目管理经验；16、项目沟通存在问题。
五十、项目需求管理可能存在的问题。
1、未制定项目需求管理计划；2、项目沟通存在问题；3、项目经理缺乏必要的项目管理经验；4、没有有效地管理需求变更控制；5、没有有效地维护对需求进行跟踪管理；6、没有按照规范的需求开发和需求管理的内容和流程开展需求工作；7、没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性；8、没有建立有效地需求变更流程；9、对用户的需求获取不充分；10、缺少需求分析环节或分析不到位；11、缺少需求定义环节，未定义出需求规格说明书；12、缺少需求验证环节，没有请客户一起对需求进行评审；13、没有求得项目干系人对需求的一致理解；14、没有求得项目干系人对需求的承诺。
五十一、项目配置管理可能存在的问题。
1、项目沟通存在问题；2、项目经理缺乏必要的项目管理经验；3、未制定项目配置管理计划；4、为建立配置管理系统或机制；5、项目整体版本管理存在问题；6、未使用有效地配置管理工具；7、未对配置管理工具的有效性进行评估；8、缺乏对配置管理人员的培训；9、缺少配置管理流程；10、未设置配置管理人员或经验不足；11、没有建立基线；12、没有做好变更管理；13、缺少各种单元测试和集成测试；14、缺少项目整体管理的权衡；15、未对配置进行综合管理。
五十二、项目范围管理存在的问题。
1、未制定项目范围管理计划或内容不完善；2、项目沟通存在问题；3、项目经理缺乏必要的项目管理经验；4、范围没有管好，造成二次变更；5、项目范围控制存在问题；6、项目变更中，没有对相应的合同进行变更；7、缺少需求调研、分析等环节；8、没有定义出项目范围说明书或范围定义不充分；9缺少范围确认环节；10、变更没有规范地变更流程；11、项目的需求、设计文件未得到客户的正式评审；12、变更结果没有得到客户的确认；13、没有及时评估项目范围变更给项目带来的方方面面的影响，并与项目干系人沟通。
五十三、项目质量管理存在的问题。
1、未制定项目质量管理计划或内容不完善；2、为建立质量保证体系；3、缺乏质量标准和质量规范；4、质量管理没有使用有效地管理工具、技术、方法；5、项目沟通存在问题；6、质量职责分配不合理，没有QA人员，或QA人员未独立于项目组，或没有全程参与项目；7、项目经理缺乏必要的项目管理经验或项目质量保证人员经验不足；8、质量控制的方法存在问题，效果不佳；9、仅向用户提交了测试报告，而未向用户提交全面质量管理进展报告；10、项目质量控制缺少必要地环节（如：缺少评审、检查等）；11、新进人员经验不足；12、测试过程中，配置管理工作未到位；13、没有按照正规的变更控制流程处理质量标准和验收标准的变更。
五十四、企业质量管理体系可能存在的问题。
1、体系的建立应全员参与；2、体系的建立应充分结合本企业的特点，不能照搬照抄；3、体系制定完成，应立即运行，不断改善，不能束之高阁；4、体系运行过程中，应及时发现问题，进行改进；5、企业质量管理部门应全程参与体系的制订（建立）及运行；6、企业的项目应严格遵照体系的要求执行。
五十五、项目进度管理存在的问题。
1、项目团队成员没有尽早的参与项目，需求分析耗时过长；2、开发团队没有尽早的参与项目，需求分析耗时过长；3、未制定项目进度管理计划或内容不完善；4、仅靠类似项目估算本项目历时不准确；5、项目经理缺乏必要的项目管理经验，项目资源分配不足；6、经验不足，进度计划估算不准确；7、没有合理的使用分配到项目上的资源；8、未考虑特定时期会对项目进度产生影响；9、进行项目历时估算时，未充分考虑节假日的影响；10、进度控制存在问题；11、项目沟通存在问题，增加人员经验不足，经常加班，导致工作效率降低；12、未对项目管理计划、技术方案进行详细评审，需求文件未经确认。
五十六、项目合同管理过程中可能存在的问题。
1、未签订合同，或缺少必要的合同条款；2、合同条款约定不明；3、未做好合同签订前的调研工作，合同签订过于草率；4、缺少变更处理相关条款；5、缺少违约责任相关条款；6、缺少项目索赔及纠纷处理相关条款；7、项目变更中，未对相应的合同进行变更；8、项目合同执行过程中，未留下相应的文档记录；9、未采取措施，确保合同双方对合同条款达成一致理解；10、合同双方未对项目范围达成一致认可或承诺。
五十七、项目收尾过程中可能存在的问题。
1、未制定规范的项目收尾规程；2、项目沟通存在问题；3、催收剩余款项，缺少正式且必要的依据；4、项目在产品和工作上还不满足收尾条件；5、项目收尾时，应提交的必要文件没有准备好，并经客户签收确认；6、项目总结会未让全体项目团队成员参加；7、项目总结报告未能反映项目的实际情况；8、未经过正式规范的收尾，就提前报告项目结束，进行了人员转移，给项目带来诸多风险；9、项目产品未经正式验收和确认，未签署验收报告，就进行了项目总结；10、没有做好验收前的准备工作，软件还存在缺陷，缺陷未经修复和确认，就进入了正式验收环节。11、在验收过程中，为根据规范的变更控制对软件进行修改，导致软件与文档不一致；12、软件更新后，未对相应的文档进行变更，便交付给了客户。
五十八、项目验收工作的内容。
1、系统测试；2、系统试运行；3、系统文档验收；4、项目终验。
五十九、项目验收工作的步骤。
1、对项目的各子项目的成果进行测试和确认，并得到客户的肯定；2、将各子项目联系起来，对整个系统进行全面的测试，并测试通过；3、系统开始试运行；4、项目或系统文档验收；5、取得项目或系统最终验收报告。
六十、项目收尾过程中的主要管理工作内容（信息系统集成项目收尾的管理工作内容包括）。
1、项目验收工作（包括：验收测试、系统试运行、系统文档验收、项目终验）；2、项目总结工作（包括：是否履行了职责、收集项目文档、存档项目信息、召开总结会议、总结分析经验教训）；3、系统维护工作（包括：信息系统日常维护、硬件设备更新、满足信息系统的新要求）；4、项目后评价工作（包括：目标评价、过程评价、效益评价、可持续性评价）。
六十一、变更工作管理程序（简）
1、提出变更申请；2、变更影响分析；3、CCB审查批准；4、实施变更；5、监控变更实施；6、结束变更。
六十二、对项目冲突的理解。
在项目管理过程中，项目冲突是不可避免的，如果项目冲突管理的好，对项目是有益的，可以大大提高项目生产力，并建立积极地工作关系。在正确管理下，不同的意见，可以提高项目团队创造力及作出更好的决策。
六十三、项目风险识别的内容。
1、识别并分析项目存在的风险；2、识别出引起这些风险的主要因素；3、识别出项目风险可能引起的后果。
六十四、项目采购管理计划的内容。
1、合同类型；2、风险管理事项；3、提前订货期；4、可交付成果的时间安排；5、履约保证金或保险合同；6、假设约束；7、采购文件；8、文件格式；9、项目团队应采取的行动；10、自制/外购决策；11、管理多个供应商；12、识别通过资格预审的卖方；13、为卖方提供指导；14、评估标准；15、管理合同和评估供应商的衡量指标；16、协调项目采购和项目的其他方面。
六十五、项目质量保证和项目质量控制的联系。
1、项目质量保证和项目质量控制都贯穿于项目始终；2、项目质量保证为项目质量控制提供保证和条件；3、项目质量保证和项目质量控制都是为了使产品和工作满足质量要求。
六十六、项目质量保证的内容。（强调：过程满足要求、过程改进）
简述：旨在建立未来输出和未完输出在完成时，满足特定需求和期望的信心。
具体内容包括：1、按照计划做质量；2、通过以往的质量控制测量结果重新评估质量标准，确保标准是合理且可操作的；3、设法提高项目干系人对项目符合质量标准要求的信心；4、按照过程改进计划，执行过程改进，确保项目过程更稳定，并减少非增值环节。
六十七、项目质量控制的内容。（强调：结果满足要求、偏差控制）
简述：监督项目实施结果，判断其是否符合质量标准要求，确定消除产生不良结果的根源的方法和途径。
具体内容包括：1、查找过程低劣和产品低劣的原因，并采取措施消除这些原因；2、按照质量标准，检查质量，对发现偏差和缺陷，建议并采用相应地必要的纠偏措施和缺陷修复措施；3、确认项目可交付成果和工作满足干系人的既定需求，并足以满足最终验收。
六十八、PMO（项目管理办公室）的关键特征。
1、有利于在项目之间协调和共享资源；2、指导项目经理的平台；3、集中的配置管理；4、项目工具的实施和管理中心；5、项目间的沟通管理、协调中心；6、在项目经理、项目内外部、质量人员、标准化组织之间协调整体项目的质量标准；7、明确和制定项目管理方法、标准、最佳实践；8、负责制定项目方针、流程、模板及其他共享资料；9、对所有项目的独特风险和共同风险库加以集中管理；10、在企业级对PMO管理的所有项目的时间基线和预算进行集中监控。