这个问题是我在一个技术分享会上向一位CEO大佬请教的，那今天我也说一下自己的看法和观点。
什么是TechLeader
首先介绍一下什么叫技术领导者，TechLeader，跟这个名称一样，技术领导者主要就是管理群技术，包括前端开发，后端开发，还有算法以及等等相关的研发岗位。当然我们这里谈的不是高层的技术领导，更偏重于基层管理，所以也可以用技术主管的词来描述。
但为什么是要因为技术来管理这一群开发，而不是让类似于经理产品运营或者CEO或者CTO来管理这波技术同学呢，原因就是我们大部分所谓的偏研发型的公司开发同学是非常多的，而且有一定的技术专业性，所以无论是产品还是运营还是业务的负责人都没有这个能力来直接管理技术。
简单来说，就是非技术同学不能直接管理好技术同学，不懂技术就不可能能直接管理好技术，毕竟你连技术做的事情都不清楚，就谈不上去管理和判断了。
因为研发所占的比重比较大，也不可能直接请一个CTO来管理几十号几百号甚至是几千号开发，所以就必须在这中间有一层既懂技术又懂管理的人来帮这一群开发给圈起来作为小团队来管理，那么这群人我们称之为技术主管。
所以技术主管有非常两个明显的特点，第一点就是要懂技术，一个完全不懂技术的人是不可能做的好技术管理这个岗位的。第二个就是要有管理能力，正所谓技术管理，这位技术同学他就需要把整个团队能够管理的非常好，能够让整个组织上能够协同起来，配合各方的业务推进，完成技术方案的落地，技术稳定性的保障等等。
所以对于大厂来说，技术管理其实要做的事情相对来说是比较简单的，只要管理好交付，管理好技术方案的架构选型，管理好技术团队的稳定性，系统的稳定性以及负责团队的入职离职就可以了，不用操心过多的业务。
新时代的TechLeader
特别互联网发展早期的时候，其实现象特别明显，互联网发展的速度非常快。越来越多的研发毕业生进入了公司都需要有技术管理者来管理这一群人，由于业务发展的比较快，其实你只要配合着产品运营来做相应的技术实现，你就能拿到一个比较好的一个结果。
但是时代是会变的，如果还是仅仅作为一个技术管理者，到现在这个时代可能就会出现很大的问题。
首要的一个问题就是技术基础从业人数的问题，由于整个行业不景气，从事技术的人现在已经逐渐开始变少，有的被迫转行，有的可能在毕业的时候就不会选择做技术，所以这个基础人数越来越少，那就意味着需要的技术管理的人就越来越少。
同时很多中厂大厂纷纷裁员，很多小厂纷纷倒闭，那在需求上来说就不需要这么多的技术的中间管理层。
所以这里面就提出了一个很大的挑战，技术管理者未来的发展方向到底是什么？如何保持一位技术管理者的持续的竞争力？
所以我认为技术管理者未来的发展方向最好的一定是业务负责人。也就是必须要从技术管理转型到业务管理，未来十年二十年，技术主管的职位会越来越少，而对业务负责人的诉求会继续扩大，并且是对有技术能力的业务负责人。
未来的业务负责人，一定是非常懂技术的，懂技术就如同懂英文一样，也是一种必备的基础能力。
也就是对于之前的技术主管来说，你只要做好技术的底座，顺便在业务上有一定的想法和思路，你能判断这个业务到底能不能做，并且给予一些经验就足够了。但未来不是这样，未来的框架是业务叠加技术，技术主管一定要深入到业务的本质并推动业务的发生和创新。
如何转型业务负责人
技术主管要深入的理解业务，了解业务，并且和产品和运营同学打配合，在必要的时候甚至需要一位技术主管来主导业务。
所以我们重点讲的是主导业务。这里面会有一定的阶段，因为技术管理天然的就对真正的业务管理缺少一定的感知和体感，所以需要一定的变化和升华过程。
最好的方式就是基于当前作为技术管理的优势，你可以抽出充分的时间来深入的思考和熟悉业务，了解业务的核心脉络，了解产品模式，了解商业模式，了解客户，了解市场。并且通过一些新的机会尝试一些自己的想法落地，并进行充分的验证。比如能否争取到一定的业务机会，做一些中后台的产品或者业务功能。比如当发现新的方向又没有产品或者运营的时候，能不能向前一步来主动lead这一块业务。
通过这样的一种比较缓和的方式来逐渐积累自己的业务和商业的实现。经历过一段时间你大概就能摸通了一些门路，同时在叠加自己作为技术专家上面的优势，从开源和节流两方面都充分去思考，用自己的技术势来评估业务上面的投入和产出比。再加上一些实际的项目的锻炼，可能你对真正一个业务的从0~1的闭环有个清晰的了解。最终找到合适的机会，主动进行业务分析市场需求，产出方案协同各个部门，并最终落地拿到对应的结果。
我在作为技术领导的时候，我是不仅仅停留于管理这一波技术的同学，而是把整个团队的产出给产品化，比如我们抽象出了很多技术能力，这些能力都可以用一种产品化的方式来包装给客户。也就是说我们团队做的不仅仅是需求，而是通过这些需求沉淀出了一些技术能力并且把这些技术能力反过来又反哺产品。
刚才说过技术主管通过自己对业务的一些理解和思考，并且通过慢慢的尝试参与业务，完成整个业务从需求到开发到上线的整个闭环，形成自己的一套方法论。
那这个时候可能就可以考虑一下去作为业务负责人了。当然作为业务负责人也不是这么简单的，对于大公司来说，分工其实相对来说非常明确，不需要你一个没有业务实战经验技术同学来直接负责业务，另外大公司的产品和运营同学已经占据了大部分坑，所以这个时候其实你就是只能要等机会，等是否有一个让你去牵头负责业务的机会。
我当前的公司，就有一个P7技术同学，等到了一个好的机会，去主动挑起做音视频的产品，三年内从7就直接升到了P9（从技术专家升到了技术总监）。
当然这种机会就比较随机性了，比如说产品同学或者业务同学的离职，这个时候有了一个空缺，暂时也没有非常好的人来补充，所以这个时候你可以向组织申请主动请缨去完成这块业务，做出一些业务结果和案例。
第二点就等一些机会，比如说组织想去做一些创新心理业务或者新的业务，这个时候也往往临时找不到比较专业的业务负责人，这个时候你可能就可以主动向前一步去挑起这个担子。
最后就是在你当前组织可能已经没有让你去负责这块业务的空间了，那么这个时候你综合到自己的发展，你可能考虑需要跳槽了，那跳槽的时候，你不再仅仅是作为一位技术管理者来跳槽，而是作为一个业务负责人去跳槽。跳槽了，过去的地方一定是你能够独立的去own一块业务，不管是产品或者技术，预期应该都是由你来带着去做这块业务。
写在最后
当然俗话说隔行如隔山，一个技术管理者要调去做业务负责人，本身就是有一个非常大的鸿沟的，所以不管是在企业内部去做尝试，还是去外部做尝试都有一定的风险。
但是也正是这种风险能够产生可能巨大的收益，也是能够让一位技术管理者完成一个质的飞跃。
基本上一些nb的公司创始人，特别是技术创始人或者合伙人都是走这种模式，大家也知道风险很大，当然你的收益会特别大，因为做技术可能你只是把技术这一块的能力发挥出来，如果做业务，你可能把你这块的技术商业等等都发挥的淋漓尽致。
当然我觉得其实对于很多人来说，安顿安安静静做一个技术管理者，然后通过这个技术管理者上面的一些沉淀和思考，逐渐让自己变得更强大，更上升一步，可能最终也有也有这种负责业务的机会，在原来的市场空间里，只要熬着，熬死了前辈，你还是有进一步上升的机会的。
但随着大环境越来越差，我想躺赢的机会已经越来越少了，可能你这个技术管理者一做可能就是一辈子，甚至你可能做到35，做到40岁的时候，你根本就没有办法再去提升自己的能力了，甚至说不定公司已经不需要你这样一位性价比很低的技术主管了。
所以如果你对自己有更高的追求的话，我想你还是在做技术管理者的这一段时间里面充分发挥优势，积累自己的业务经验和思考力，洞察力以及积累自己的人脉关系，最终找到合适的机会真正去尝试一下，做业务负责人，几百倍的放大你的人生价值。
